ブランド品買取の仕組み

他の企業はふつう、在庫データを二次的な市場調査会社に依存している。
彼らは在庫については主にバイヤーやマーチャンダイザーを通じて間接的に関与しS社の直接納品システムは、優れたデータの供給とともに商品の陳列方法に大きい問題があるようだ。第3に、Sナッコ社は店に直接納品しているので、陳列棚には無駄のない少なめの商品を並べればよい。
他の企業は、やっかいな納品システムが指示する最小注文量をまかなわねばならず、陳列棚のデザインの柔軟性をさらに減らしてしまう。これらの要因が、彼らをますます自分たちのコア商品にしがみつかせることになる。
どの商品が核（コア）になるのかを決めるのは、やっかいな仕事だ。既存のブランドを単純に、改良した商品と取りかえることは無駄なリスクを招きかねない。
ニューC（最近ではCとして知られている）は、不測の抵抗に会った「改良」商品の最たるものである。一方、ダイエットCはここ数10年でもっとも成功したソフトドリンクとなった。

影響力のある一部の識者の予言に反して、ダイエットCはDコールドを打ち負かした。おそらくCは、同社が最初の段階で顧客に対して2つの改良商品について選択肢を与えていたら、いまより成功していただろう。
製品ラインの拡張は、商品改良の市場テストとして、また新しいセグメントの成長を促すために効果的な方法になりうる。新しいブランドが、新商品を純粋に市場に出すための最善策になることがままある。
たとえば、製品ライン拡張は親ブランドのイメージを向上させる。ダイエットCが、低カロリーソフトドリンクを世に出すための最善の方法だったと言うのはむずかしいだろう。
もし新ブランドが成功すれば、強力な市場セグメントに発展するかもしれないのだ。そうなると、既存のブランドは、競争に勝つために似たような製品ライン拡張を余儀なくされる。
Sはカフェインレスコーヒーの分野を切り開いたパイオニアだが、時代と、カフェインレス商品への人気が、すべての大手ブランドに自社製品としてのカフエインレス商品をつくらせることになった。複製を生み出すこのシステムはブランドに対し、革新かそれとも取り残されるかを迫る。
したがって、1つの企業は、他の企業にチャンスを与えるために、定期的に商品とブランドのラインナップを見直さなければならない。これこそが、多様化と削減のはざまで舵取りをしていくためにQとKが提案した重要な点であると、私は解釈している。

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